BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Just in-time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan
masalah secara berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping
(lean). Produksi yang ramping (lean production) memasok pelanggan persisi
sesuai dengan keinginan pelanggan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya,
tanpa pemborosan, melalui perbaikan berkelanjutan. Produksi lean dikendalikan
oleh “tarikan” yang berupa pesanan pelanggan. JIT adalah sebuah ramuan utama
dari produksi lean menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan
keseluruhan yang lebih besar.
Dengan JIT, persediaan dan komponen “ditarik”
melalui sebuah sistem untuk tiba dimana dan kapan diperlukan. Ketika unit yang
baik tidak datang saat diperlukan, berarti sebuah “masalah” telah
diidentifikasi. Hal ini menjadikan JIT sebagai alat yang sempurna untuk
membantu para manajer operasi membari nilai tambah dengan menghilangka
pemborosan dan variabilitas yang tidak dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan
persediaan atau kelebihan waktu di dalam sistem JIT, biaya yang berhubungan
dengan persediaan tidak diperlukan dihapuskan dan throughput diperbaiki.
Sebagai konsekuensinya, manfaat JIT terutama sekali sangat menolong dalam
mendukung strategi respon cepat dan biaya rendah.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas maka rumusan
masalahnya yakni:
1. Apa
yang dimaksud dengan prosuksi ramping dan sistem produksi toyota?
2. Bagaimana
menentukan jumlah kartu kanban atau kontainer?
3. Bagaimana
sasaran kemitraan JIT?
4. Apa
yang dimaksud dengan tata letak JIT dan dampaknya pada karyawan?
5. Bagaimana
pengimplementasi JIT dalam sektor jasa?
1.3 Tujuan
Setelah membaca makalah ini diharapkan mahasiswa
mampu:
1. Mendefinisikan
JIT dan sistem produksi ramping (lean)
2. Mengidentifikasikan
kanban atau kontainer
3. Menjelaskan
kemitraan JIT
4. Menguraikan
sistem produksi lean
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Produksi Ramping
Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai
hasil akhir dari sebuah Funsi MO yang berjalan dengan baik. Perbedaan utama
antara JIT dengan produksi lean adalah JIT merupakan sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan
dengan fokus internal, sementara produksi lean memulai secara eksternal dengan
fokus pada pelanggan. Memahami apa yang pelanggan inginkan dan memastikan input
dan umpan balik pelanggan adalah titik awal bagi produksi lean. Produksi lean
berarti mengidentifikasi nilai pelanggan di masa datang dengan menganilisis
semua aktifitas yang diperlukan, dan melakukan optimasi proses secara
keseluruhan sesuai dengan pandangan pelanggan. Manajer menemukan apa yang dapat
memberikan nilai bagi pelanggan dan apa yang tidak.
2.2 Sistem Produksi Toyota
Produksi lean terkadang disebut sebagai Sistem
Produksi Toyota (Toyota Production System-TPS), dengan Eiji Toyota dan Taiichi
Onho dari Toyota Motor Company yang diberi pujian atas pendekatan dan
inovasinya. Jika memang terdapat perbedaan di antara JIT, produksi lean dan TPS
adalah bahwa JIT menekankan perbaikan yang berkelanjutan, sementara produksi
lean menekankan pemahaman pelanggan, dan TPS menekankan pembalajaran dan
pemberdayaan karyawan pada sebuah lingkungan lini perakitan. Dalam praktik,
terdapat sedikit sekali perbedaan dan istilah ini seringkali digunakan secara
bergantian.
Pada dasarnya, lean berpusat pada “mendapatkan nilai
dengan sesedikit mungkin pekerjaan”. Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembangkan
oleh Toyota Production System. TPS dikenal karena fokusnya mengurangi
pemborosan atau yang dikenal dengan istilah “MUDA” (bahasa jepang), untuk
meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif
tentang cara pencapiannya.
Gambaran
Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang.
Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul
“Triumph Of the Lean Production System” yang dipublikasikan dalam Sloan
Management Review.
Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan
dari “peralatan” yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan
kualitas produk akan meningkatkan waktu produksi serta biaya produksi akan
dapat dikurangi. Contoh “peralatan” dari lean adalah Value Stream Mapping
(VSM), Metode 5R, Kanban, serta Poka-yoke.
Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang berhubungan
dengan lean adalah meningkatkan aliran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara
mengurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah “MURA” (bahasa jepang).
Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistem “pull”
(tarik) dan Heijunka box.
Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sekedar
peralatan, namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni “muda” (pekerjaan yang
tidak memberi nilai tambah). “muri” (pekerjaan yang berlebihan) dan “mura”
(ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistematik.
2.3 Kanban
Kanban adalah kata dalam bahasa jepang yang berarti
kartu. Dalam usaha mereka untuk mengurangi persediaan, orang jepang menggunakan
sistem yang “menarik” persediaan di seluruh pusat kerja. Mereka sering
menggunakan istilah “kartu” untuk memberikan isyarat akan kebutuhan kontainer
material berikutnya-maka disebut kanban. Kartu menjadi otorisasi bagi kontainer
material berikutnya untuk diproduksi.
Sistem kanban bisa dijumpai pada supermarket di
lingkungan Anda: pelanggan membeli: pegawai gudang mengamati rak atau menerima
pesanan dari daftar penjualan di akhir hari (end-of-day) dan melakukan
pengisian persediaan ulang. Saat persediaan terbatas, bila ada, di tempat
penyimpanan toko habis, maka isyarat “tarik”
akan dikirim ke gudang, distributor, atau pabrikan untuk memasok
kembali, yang umumnya terjadi pada malam itu juga. Faktor yang mempersulit sebuah perusahaan
manufaktur adalah kebutuhan akan adanya proses manufaktur (produksi) yang
nyata.
Beberapa tambahan mengenai kanban yang dapat
berguna:
·
Ketika pemakai dan produsen tidak berada
dalam kontak visual, sebuah kartu mungkin dapat digunakan cara yang lain,
sebuah cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai mungkin cukup memadai.
·
Karena sebuah stasiun tarik mungkin
memerlukan beberapa komponen yang perlu dipasok ulang, beberapa teknik kanban
tarik dapat digunakan untuk produk yang berbeda pada stasiun tarik yang sama.
·
Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan
sejumlah tertentu atau komponen yang spesifik, walaupun berbagai sistem kartu
digunakan jika sel kerja produksi menghasilkan beberapa komponen atau jika
ukuran lot berbeda dengan ukuran yang dipindahkan.
·
Dalam sebuah sistem MRP jadwal dapat
dilihat sebagai perintah yang “dibuat” dan kanban sebagai jenis sistem “tarik”
yang memulai produk yang sebenarnya.
·
Kartu kanban menyediakan sebuah
pengendalian langsung (batas) dari jumlah barang setengah jadi di antara sel.
·
Jika terdapat kawasan penumpukan barang
yang berdekatan, maka sebuah sistem dua-kartu dapat digunakan-sebuah kartu
beredar di antara pemakai dan kawasan penumpukan barang, dan yang lain beredar
di antara kawasan penumpukan barang dan area produksi.
Gambar di atas adalah diagram titik persediaan
keluar dengan tanda isyarat-peringatan.
2.4 Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau
Kontainer
Banyaknya kartu kanban, atau kontainer, dalam sebuah
sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang diperintahkan. Untuk menentukan
banyaknya kontainer yang mundur dan maju di antara area penggunaan dan area
produksi, pertama-tama pihak manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer.
Hal ini dilaksanakan dengan cara menghitung ukuran lot, menggunakan sebuah model
seperti model kuantitas dengan cara menghitung jumlah lot, menggunakan sebuah
model seperti model kuantitas pesanan produksi. Pengaturan banyaknya kontainer
yang melibatkan pengetahuan (1) lead time yang diperlukan untuk menghasilkan
suatu kontainer komponen dan (2) jumlah persediaan pengaman yang diperlukan
untuk menjaga ketidakpastian atau variabilitas dalam sistem tersebut. Banyaknya
kartu kanban dihitung sebagai berikut:
Jumlah kanban (kontainer) = 
atau
k = 
Contoh:
Hobs Bakery menghasilkan kue jangka pendek yang akan
dikirimkan ke toko bahan makanan Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mencoba
mengurangi persediaan dengan beralih ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan
data berikut dan meminta Anda untuk menyelesaikan proyek dengan memberitahukan
kepadanya jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan.
Permintaan harian (D) = 500 kue
Lead time produksi (L) = 2 hari
Persediaan pengaman (S) = ½ hari
Ukuran kontainer (yang ditentukan dengan basis
ukuran pesanan produksi EOQ) = 250 kue
Jawaban
Permintaan selama lead time (= lead time x
permintaan harian = 2 hari x 500 kue=) 1.000
Persediaan pengaman = 250
Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan = 
=
=
5
2.5 Kelebihan Kanban
kontainer biasanya sangat kecil, pada senilai
beberapa jam produksi. Sistem yang demikian memerlukan jadwal yang ketat.
Jumlah kecil harus diproduksi beberapa kali dalam sehari. Proses harus berjalan
lancar dengan variabilitas kecil dalam kuntitas lead time karena setiap
kekurangan akan berdampak secara langsung pada sistem secara keseluruhan.
Kanban memberikan penekanan tambahan untuk memenuhi jadwal, mengurangi biaya
dan waktu yang diperlukan oleh setup, dan penanganan material yang hemat.
Apakah disebut kanban atau selainnya, keuntungan
dari persediaan yang kecil dan penarikan material melalui pabrik yang dilakukan
hanya ketika diperlukan sangat penting. Sebagai contoh, batch yang kecil
menjadikan jumlah material yang cacat atau terunda yang sangat terbatas.
Permasalahan tampak jelas dalam seketika. Banyak aspek persediaan yang tidak
baik; hanya satu aspek-ketersediaan-yang baik. Diantara aspek yang tidak baik
adalah kualitas buruk, keusangan, kerusakan, ruang yang penuh, aset yang
mengikat, asuransi yang meningkat, penanganan material yang meningkat, dan
kecelakaan yang terus meningkat. Sistem kanban menekankan semua hal negatif
pada persediaan.
Sistem kanban di pabrik sering menggunakan kontainer
standar dan bisa digunakan kembai untuk melindungi sejumlah tertentu yang akan
dipindahkan. Kontainer seperti ini juga diperbolehkan dalam rantai pasokan.
Kontainer yang terstandarisasi mengurangi beban dan biaya penjualan,
menghasilkan lebih sedikit ruang yang terbuang dalam kereta gendeng, dan
memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar, dan
menyiapkan item.
2.6 Sasaran Kemitraan JIT
Empat sasaran kemitraan JIT adalah:
1. Penghilangan
aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya para pemasok yang
baik, maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam
JIT.
2. Penghapusan
persediaan di pabrik. JIT mengirimkan material ke tempat dan saat diperlukan.
Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk meyakini
bahwa pemasok tidak dapat diandalkan. Demikian juga, bagian atau komponen harus
dikirimkan dalam lot kecil secara langsung ke departemen yang akan
menggunakannya ketika dibutuhkan.
3. Penghapusan
persediaan yang transit. General Motors pernah memperkirakan bahwa pada setiap
saat, lebih dari setengah persediaannya berada dalam proses transit. Departemen
pembelian modern saat ini menunjukkan pengurangan persediaan dalam transit
dengan cara memberikan harapan kepada para pemasok dan calon pemasok untuk
mengambil lokasi di dekat bangunan pabrik dan melakukan pengiriman kacil yang
sering. Semakin pendek aliran material pada saluran sumber daya, semakin
sedikit jumlah persediaan.
4. Penghilangan
para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi sejumlah pemasok,
maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Untuk memperoleh
kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan pembeli memiliki
kepahaman yang sama dan kepercayaan yang timbal balik. Mencapai pengiriman pada
saat hanya bila diperlukan dan dengan jumlah yang dibutuhkan juga membutuhkan
kualitas yang sempurna-atau sebagaimana yang juga dikenal sebagai cacat nol
(zero defect). Tentu saja, baik pemasok maupun sistem pengiriman harus
sempurna.
2.7 Perhatian para Pemasok
Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian
pemasok harus dijawab. Perhatian pemasok tersebut meliputi:
1. Keinginan
untuk diversifikasi. Banyak pemasok tidak ingin terikat dengan kontrak jangka
panjang dengan hanya satu pelanggan. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan
dapat mengurangi risiko jika mempunyai beberapa pelanggan.
2. Penjadwalan
pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan pada
kemampuan pembeli untuk mengurangii pesanan menjadi jadwal yang lancar dan
terkoordinasi.
3. Perubahan
teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead-time yang tidak cukup bagi
para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan
malapetaka bagi JIT.
4. Jaminan
mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak
pemasok.
5. Ukuran
lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot
besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil
sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok.
6. Kedekatan.
Bergantung kepada lokasi pelanggan, penyerahan yang sering dari pemasok dalam
lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.
2.8 Tata Letak JIT
Tata letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain
pemborosan-yaitu, pergerakan. Bergeraknya material pada suatu lantai pabrik
(atau kertas di kantor) tidak memberi nilai tambah. Sebagai konsekuensinya,
tata letak fleksibel yang mengurangi bergeraknya orang dan material yang
dibutuhkan. Tata letak JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang
diperlukan. Sebagai contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik
penyerahan di dekat lini perakitan tersebut, sehingga material tidak perlu
dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam
pabarik, kemudian dipindahkan lagi. Inilah yang dilakukan VF Corporation’s Wrangler
Division di Greensboro, North Carolina. Sekarang denim dikirimkan secara
langsung ke lini perakitan. Di saat tata letak mengurangi jarak, perusahaan
juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan area potensial untuk persediaan
yang tidak dikehendaki.
Berikut ini Taktik Tata Letak
1. Membangun
sel kerja untuk keluarga produk
2. Memperkecil
jarak
3. Mendesain
ruang berukuran kecil untuk persediaan
4. Meningkatkan
komunikasi karyawan
5. Menggunakan
alat poka-yoke
6. Membangun
peralatan yang fleksibel atau dapat dipindahkan
7. Melatih
silang para pekerja untuk menambah fleksibilitas
2.9 Dampak pada Karyawan
Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara
bersilang sehingga mereka dapat membawa efisiensi dan fleksibilitas pada sel
kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan dapat bekerja sama sehingga mereka
dapat menceritakan permasalahan dan peluang untuk perbaikan satu sama lain.
Saat tata letak menyediakan operasi berurutan, umpan balik dapat segera
didapat. Cacat adalah suatu pemborosan. Saat para pekerja menghasilkan unit satu
demi satu, mereka menguji setiap komponen atau produk pada setiap langkah
produksi berikutnya. Mesin dalam sel kerja dengan fungsi pengujian mandiri
“poka-yoke” mendeteksi terjadinya cacat dan berhenti secara otomatis. Sebelum
JIT ditetapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena
kelebihan persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak
terdapat penyangga seperti itu. Membuat produk secara benar pada pertama kali
adalah hal yang kritis.
2.10 JIT Dalam Sektor Jasa
Semua teknik JIT dalam hubungannya dengan para
pemasok, tata letak, persediaan dan penjadwalan digunakan dalam sektor jasa.
·
Pemasok
Seperti yang telah dicatat, hampir setiap restoran
berhadapan dengan para pemasok dalam basis JIT. Yang tidak, pada umumnya gagal.
Pemborosan sangat jelas-makanan terbuang dan pelanggan mengeluh.
·
Tata Letak
Tata letak JIT diperlukan dalam dapur restoran, di
mana makanan dingin harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat.
Sebagai contoh, McDonald’s telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan
biaya yang begitu besar untuk menghemat waktu proses produksi, sehingga
mempercepat penyerahan ke pelanggan. Dengan proses yang baru, McDonald’s dapat
menghasilkan hamburger pesanan dalam waktu 45 detik. Tata letak membuat
perbedaan pada proses pengambilan bagasi pada perusahaan penerbangan, saat pelanggan
mengharapkan tas bawaan mereka tepat pada waktunya (just-in-time).
·
Persediaan
Setiap pialang saham menurunkan persediaan hingga
mendekati nol. Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi pada basis JIT karena
sebuah pesanan jual atau beli yang tidak dieksekusi tidaklah dapat diterima
oleh kebanyakan klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah yang serius
jika menahan sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang sama,
McDonald’s mempertahankan persediaan barang jadi hanya 10 menit; setelah itu,
dibuang. Rumah sakit juga menjalankan persediaan secara JIT dan persediaan
pengaman yang rendah, bahkan untuk persediaan yang kritis seperti obat farmasi,
dengan membangun jaringan komunikasi sebagai sistem cadangan. Dengan cara ini,
jika sebuah apotek kehabisan obat yang diperlukan, maka anggota jaringan dapat
menyediakannya pada pengiriman hari berikutnya.
·
Penjadwalan
Pada loket tiket perusahaan penerbangan, fokus
sebuah sistem JIT adalah permintaan pelanggan, tetapi bukannya dipenuhi oleh
persediaan produk yang berwujud, melainkan harus dipenuhi oleh karyawan.
Melalui penjadwalan yang rumit, karyawan loket tiket perusahaan penerbangan
muncul tepat waktu untuk dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka
menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, karyawan dijadwalkan,
dan bukannya “barang” yang disimpan sebagai persediaan. Penjadwalan karyawan
merupakan hal yang kritis. Pada sebuah salon kecantikan, fokus hanya sedikit
berbeda: pelanggan dijadwalkan untuk meyakinkan dilayani secara JIT. Dengan
cara yang sama, McDonald’s sebagai restoran paling cepat saji, penjadwalan
karyawan dihitung hingga setiap 15 menit berdasarkan pada prediksi permintaan
yang akurat. Apalagi, produksi yang dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan
bahwa hamburger yang segar dan panas dikirimkan dengan tepat waktu. Singkatnya,
baik karyawan maupun produksi dijadwalkan berdasarkan JIT untuk memenuhi
permintaan tertentu.
Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan
dalam permintaan yang berubah secara terus-menerus, para pemasok harus dapat
diandalkan, persediaan yang ramping (lean), siklus waktu yang singkat, dan
jadwal yang cepat. isu ini sekarang dikelola dengan sangat berhasil pada banyak
perusahaan terlepas dari jenis produk mereka. Teknik JIT secara luas digunakan
baik oleh perusahaan penghasil barang maupun jasa; mereka hanya terlihat
berbeda.
BAB
III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
JIT dan produksi lean merupakan filosofi dari
perbaikan yang berkelanjutan. Produksi lean dimulai dengan fokus pada keinginan
pelanggan, tetapi kedua konsep menfokuskan untuk memangkas semua pemborosan
keluar dari proses produksi. Karena pemborosan ditemukan pada segala sesuatu
yang tidak memberikan nilai tambah, maka organisasi JIT dan lean memberikan
niali tambah secara efisien dibandingkan dengan perusahaan lain. Pemborosan
terjadi ketika produk yang cacat diproduksi dalam proses produksi atau oleh
para pemasok di luar. JIT dan produksi lean menyerang pemborosan waktu yang
terjadi karena penjadwalan yang lemah; mereka menyerang pemborosan pada
kosongnya persediaan; mereka menyerang pemborosan dari peralatan dan pemesinan
yang kurang terpelihara. Harapannya adalah karyawan yang memiliki komitmen, diberdayakan,
dan bekerja dengan para manajemen dan pemasok yang juga memiliki komitmen untuk
membangun sistem yang memberikan respons terhadap pelanggan dengan biaya yang
lebih rendah dan kualitas yang lebih tinggi.
3.2 Saran
Dari uraian makalah ini, penyusun merekomendasi
pentingnya untuk menguasai sistem JIT dan produksi lean dalam mendukung
perusahaan mengurangi atau bahkan meniadakan pemborosan karena adanya
persediaan, karena persediaan dianggap dapat memberikan beban dan juga sistem
JIT membantu perusahaan untuk mencapai skala efisiensi yang tinggi dan
pentingnya bermitra dengan pemasok dalam meyediakan bahan baku material
sehingga mencapai hubungan timbal balik yang saling menguntungkan guna
menentukan keberhasilan JIT.
DAFTAR
PUSTAKA
Heizer, Jay dan Barry Render. Opertions Management
7edition (Bahasa Indonesia). Jakarta: Salemba Empat, 2005.
Chase, Richard B, F. Robert Jacobs dan Nicholas J.
Aquilano. Operations Management for Competitive Advantage 11edition. New York:
McGraw-Hill, 2006
Tidak ada komentar:
Posting Komentar